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三一向文波：我们正面临一个重要转折点

三一重工一夜之间成了一家有争议的企业，甚至在一年前，这家头戴“中国首富”的民营企业还和华为、海尔这些被称为“中国之光”的公司一样接受着公众的仰望，任何对它的质疑都会被归类于商业逻辑上的无知。

连三一总裁向文波自己都没搞清楚到底发生了什么，同样的事情却有了截然相反的解读。他颇为得意的内部培训机制却直接引发了裁员一说，三一瞬间成了“血汗工厂”;而不管是“狼性”也好，“铁血”也罢，“实干”和“低调”如今之于三一，已经不再是好的标签，至少在这个节点上。

我们亟需重新审视像三一这样的企业。得益于中国近十年来特有的发展模式，三一非常聪明地让自己达到了这样一个量级。你有一切理由去质疑这种高速度成长下所存在的隐患，但不可否认的是，三一的确契合了这段经济发展周期里所有必备的商业要素。即便有些可能不那么高雅，但商业本就应该是这样的现实。

而在三一内部，不同等级的管理者都开始有意识地去反思走过的这条路，而且越来越敢于直面内部的问题，这是非常明显的变化。从现在起，三一需要变成一个现代化的组织，让管理和技术成为真正的驱动力。

三一依然是最有机会在全球的商业世界里发出中国声音的企业之一，但同时也有现实的问题摆在眼前：如何去适应一个相对缓慢的节奏。如果很难用发展速度去抵消一切矛盾时，那么三一同样将面临着一次结构调整，如同当下的中国经济。

记者：制造行业的情况并不好，它看上去正在趋于一个微利时代。

向文波：这是错误的。中国经济现在的确处于一个很关键的调控期，但千万不要把这种短暂的情况看成是中国经济的未来。你看卡特彼勒(世界最大的工程机械生产厂家之一)已经存在一百年了，它还一直在高速增长，它同样经历过上世纪30年代的经济萧条。这不是世界末日，你看中国挖掘机市场去年是10万多台的销量，占全球的1/3，上哪儿去找这么一个市场?只是说相对最高峰期回落了。

记者：从管理学的角度来讲，快速增长本身对于企业就是非常大的危机，尤其对于三一这种量级的公司，你如何看待三一之前的发展路径?

向文波：其实三一重工高速发展了16年，我们在民营企业做到世界第六，过去10年的平均增长都是超过50%，这是一个概念。但这样的速度我们已经持续了16年，我认为我们还是可以承受的。过高的速度，你讲得很对，确实存在风险。员工的素质问题、管理的基础组织机构的急剧变化所带来的组织紊乱，这都是要面临的挑战，过快的增长确实对企业的长远发展不那么有利。

这是要防止的，但是这个防止的办法有很多。一个(方法)是通过更多的劳动和付出，来弥补速度带来的一些问题。本来只需要干一天，现在变成干两天，你看我没日没夜地在干，早晨7点就要起来开早会。当然如果增速只是保持 20%到30%，那么我们可能更休闲一些。

记者：上一次“裁员风波”时去参观过沈阳的工厂，一个很直观的感受就是有很多日常的培训，诸如丰田的管理方法之类的，但基层员工好像对这种方式并不那么敏感，甚至会觉得是一种负担。

向文波：你说对了，就像小孩读书一样，没有小孩愿意读书的，但是你必须强迫他，如果说都想干自己愿意干的事情，那这个世界就不是这个样子了。在一个组织里，你必须强制性地去接受这个文化。尽管他有可能不愿意，但是你的努力多少是会有成效的。比如说精益生产方式可能他们不感兴趣，但是我不断地跟他们讲，潜移默化的，总会产生作用。让所有的这些都变成员工自觉的行为这是我们的理想，那是管理大师们书本上写的东西，但是要真正做到这点是很困难的。

另外，我们也不要这样看待这个问题。对于企业文化的认同度从顶层到基层是衰减的，并不是每个基层员工都全部认同这个文化，而恰好文化的作用，是越往上越管用的，到了基层其实用处并不大。比如说“品质改变世界”，如果把它变成整个公司的决策层的指导原则，那就十分有价值。对于大部分的普通员工来说，你只要认同基本的就可以。可能很多人的商业规则就是工资，根本就不是什么文化，所以你待遇好、工资高我就认同，根本就不用讲什么“品质改变世界”，这都有可能。所以，我做不到让每一个员工都接受所有的商业思想。

记者：看起来三一的发展路径跟中国近几年的发展路径比较类似，而时下对中国经济发展模式的探讨从没有间断过，也有很多声音是在说中国这种发展模式的不可持续性。

向文波：大家都说三一碰上了所谓的“中国机遇”，但哪家公司不是这样呢?这就是中国经济发展的使命了，但是像三一这样的企业，利用中国机会发展起来了，当有一天中国的市场太小了，我们就要像卡特彼勒那样去参与全球竞争，这就是可持续。

大家可千万不要想这个东西搞完了(指中国机会的衰减)以后怎么办，世界变了，经济增长的动力和方式就会变，我们总不能为了将来100年以后还有工程干，现在就不搞基础建设，控制发展速度吧?这个思维是错误的。

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